“โซ่ข้อกลาง” แห่งการบริหารคน: เจาะลึกบทบาท ‘อบป.’ จิ๊กซอว์ชิ้นสำคัญของการปฏิรูปการศึกษาสงฆ์
กฎหมายที่ดีคือพิมพ์เขียวที่สวยงาม แต่ “กลไกการปฏิบัติ” คือช่างก่อสร้างที่จะทำให้พิมพ์เขียวนั้นกลายเป็นอาคารที่ตั้งตระหง่านได้จริง
ภายหลังการประกาศใช้ พระราชบัญญัติการศึกษาพระปริยัติธรรม พ.ศ. ๒๕๖๒ สังคมได้เห็นโครงสร้างระดับนโยบายที่ยิ่งใหญ่ แต่คำถามสำคัญที่นักบริหารมักตั้งข้อสังเกตคือ นโยบายจากยอดพีระมิดจะไหลลงสู่ฐานรากได้อย่างไรโดยไม่ผิดเพี้ยน? คำตอบของการปฏิรูปครั้งนี้อยู่ที่การสถาปนากลไกที่เรียกว่า “คณะอนุกรรมการบริหารงานบุคคลการศึกษาพระปริยัติธรรม” หรือเรียกโดยย่อว่า “อบป.”
นี่คือปรากฏการณ์ของการ กระจายอำนาจ (Decentralization) ที่น่าจับตามอง เป็นการถมช่องว่างระหว่าง “ผู้สั่งการ” กับ “ผู้ปฏิบัติ” ให้เชื่อมต่อกันอย่างแนบสนิท ซึ่งมีนัยสำคัญทางยุทธศาสตร์ที่ควรค่าแก่การวิเคราะห์ใน ๓ มิติ
๑. โครงสร้างลูกผสม: เมื่ออำนาจนโยบายผสานกับหน้างานจริง
จุดเด่นของ อบป. คือการถูกออกแบบมาให้ประจำการอยู่ใน ๔ ส่วนงานหลักที่เป็นหัวใจของการศึกษาสงฆ์ ได้แก่ สำนักงานแม่กองบาลีสนามหลวง, สำนักงานแม่กองธรรมสนามหลวง, สำนักงานการศึกษาพระปริยัติธรรม แผนกสามัญศึกษา และ ศูนย์พระปริยัตินิเทศก์แห่งคณะสงฆ์
ความชาญฉลาดของการออกแบบนี้อยู่ที่ “องค์ประกอบของคณะกรรมการ” ที่เป็นระบบลูกผสม (Hybrid Structure) กล่าวคือ มีผู้บริหารสูงสุดของส่วนงานนั้น ๆ นั่งหัวโต๊ะเป็นประธาน เพื่อให้เข้าใจบริบทหน้างานอย่างถ่องแท้ แต่ในขณะเดียวกัน ก็รายล้อมไปด้วย อนุกรรมการผู้ทรงคุณวุฒิ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR), การจัดการ และกฎหมาย
การผสมผสานนี้ช่วยถ่วงดุลให้การตัดสินใจมิได้อิงอยู่กับ “ศรัทธาหรืออาวุโส” เพียงอย่างเดียว แต่ถูกกำกับด้วย “หลักวิชาการและระเบียบกฎหมาย” ทำให้การบริหารคนในยุคใหม่มีความสมดุลระหว่างทางโลกและทางธรรม
๒. บทบาท HR Executive: ดูแลวงจรชีวิตคนทำงาน
หากเปรียบส่วนกลางเป็น CEO ผู้กำหนดวิสัยทัศน์ อบป. ก็คือ HR Director ประจำหน่วยงาน ที่ต้องดูแล “วงจรชีวิต” (Life Cycle) ของ เจ้าหน้าที่การศึกษาพระปริยัติธรรม (จศป.) ตั้งแต่วันแรกที่ก้าวเข้ามา จนถึงวันที่เกษียณอายุ
- ความยืดหยุ่นในกรอบมาตรฐาน: อบป. มีอำนาจในการออกระเบียบปฏิบัติภายในให้สอดคล้องกับบริบทเฉพาะของตนเอง (เช่น ธรรมชาติของงานแผนกบาลี ย่อมต่างจากแผนกสามัญ) โดยไม่ขัดต่อมาตรฐานกลางของ กบป.
- การบริหารความขาดแคลน: หน้าที่สำคัญคือการ “เกลี่ยอัตรากำลัง” บริหารจัดการคนให้ตรงกับงาน (Put the right man on the right job) เพื่อให้ทรัพยากรที่มีจำกัดเกิดประสิทธิภาพสูงสุด
- ขวัญและกำลังใจ: การพิจารณาความดีความชอบ บำเหน็จพิเศษ และสวัสดิการ คือเครื่องมือที่ อบป. ใช้ในการสร้างแรงจูงใจ ให้คนทำงานรู้สึกว่า “องค์กรเห็นค่า”
๓. ไม้บรรทัดแห่งวินัย: ความยุติธรรมที่จับต้องได้
ในอดีต การลงโทษหรือว่ากล่าวตักเตือนมักขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ส่วนบุคคล หรือระบบการปกครองตามสายลำดับชั้นซึ่งอาจมีความลักลั่น แต่ในระบบใหม่ อบป. คือผู้ถือ “ไม้บรรทัด” ที่มีสเกลมาตรฐานเดียวกัน
การดำเนินการทางวินัยหรือการสั่งให้ออกจากงาน จะต้องผ่านกระบวนการกลั่นกรองจากคณะอนุกรรมการชุดนี้ ซึ่งช่วยตัด “อคติส่วนตัว” ออกไป และนำ “ข้อเท็จจริง” มาวางบนโต๊ะเจรจา สิ่งนี้คือหลักประกันขั้นพื้นฐานว่า บุคลากรทุกคนจะได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรมตามหลักนิติรัฐ
บทสรุป
การจัดตั้ง อบป. คือการวาง “จิ๊กซอว์ชิ้นสุดท้าย” ที่ทำให้ภาพร่างของระบบคุณธรรม (Merit System) สมบูรณ์แบบ หากจะเทียบเคียงให้เห็นภาพชัดเจนในระบบราชการไทย คือ
- กศป. เปรียบเสมือน “คณะรัฐมนตรี” ผู้กุมนโยบายชาติ
- กบป. เปรียบเสมือน “ก.พ.” (สำนักงาน ก.พ.) ผู้วางกฎระเบียบกลาง
- อบป. เปรียบเสมือน “กองการเจ้าหน้าที่” (HR Department) ประจำกรมต่าง ๆ ที่นำกฎระเบียบมาบังคับใช้ดูแลคนในบ้านของตนเอง
ระบบการศึกษาเดิมอาจเปรียบได้กับ “ตู้เอทีเอ็มที่กระจายอยู่ตามวัด” ซึ่งระบบภายในอาจแตกต่างกันไปตามแต่ใครจะเป็นคนดูแล บางตู้กดเงินได้ บางตู้ระบบรวน แต่การมี อบป. เปรียบเสมือนการยกระดับจุดบริการเหล่านั้นให้กลายเป็น “สาขาธนาคารมาตรฐาน” ทุกสาขามีผู้จัดการและเจ้าหน้าที่มืออาชีพคอยดูแล มีระบบปฏิบัติการเดียวกัน มีมาตรฐานความปลอดภัยและการให้บริการที่เหมือนกันทั่วประเทศ ไม่ว่าท่านจะเดินเข้าสาขาไหน ก็มั่นใจได้ว่าจะได้รับการดูแลอย่างถูกต้อง แม่นยำ และโปร่งใส
ท้ายที่สุด การกระจายอำนาจสู่ อบป. จึงไม่ใช่แค่เรื่องของการแบ่งงาน แต่คือการ “แบ่งความรับผิดชอบ” เพื่อให้การดูแลรักษา “คน” ซึ่งเป็นทรัพยากรที่มีค่าของพุทธศาสนา เป็นไปอย่างทั่วถึงและใส่ใจในทุกรายละเอียด
